Obmedzené miesta limitujú maloobchod

Podrobnosti: Uverejnené streda, 26. apríl 2017

teoria obmedzeni1 Ak prídem do predajne očakávam, že v nej nájdem to, čo potrebujem. Poznám však aj také predajne, ktorých regály prekypujú množstvom tovarov a napriek tomu odchádzam s prázdnymi rukami. Prečo? Nenašiel som to, čo som hľadal.

Samozrejme, môžem nájsť množstvo ďalších dôvodov prečo som v tejto predajni nenakúpil. Možno nepatrím do jej cieľovej skupiny, alebo som príliš náročný zákazník, prípadne chcem všetko takmer „zadarmo“. Ak zákazník v predajni s plnými regálmi nenájde čo potrebuje, peniaze v predajni neutratí a čo je snáď z dlhodobého pohľadu ešte horšie, odchádza nespokojný. Prečo takáto situácia môže nastať? Z pohľadu Teórie obmedzení preto, lebo predajňu limitujú jej obmedzenia.

Teória obmedzení (TOC)

Teória obmedzení uvádza, že ak sa organizáciám nedarí napĺňať požadované ciele, teda v tomto prípade predať tovar a zarobiť peniaze, tak ju niečo výrazne limituje. Teória obmedzení tomuto limitu hovorí obmedzené miesto.

Pokiaľ hovoríme o obmedzenom mieste, tak niekto si pravdepodobne predstaví určité zariadenie, alebo skôr jeho časť, ktorá nie je dostatočne výkonná. Obmedzené miesta môžu byť aj iné:

- Fyzické: tieto sú najjednoduchšie spozorovateľné, ide o dostupnosť materiálu, kapacitu stroja, ľudské zdroje a ostatné.

- Trhové: spozorovať toto obmedzené mesto je náročnejšie. Obmedzenie sa presúva z vnútra organizácie na trh z dôvodu, že organizácia dokáže vyrobiť či ponúknuť viac, než je dopyt po výrobku, alebo službe na trhu.

- Vnútropodnikové: toto obmedzené miesto je náročnejšie na spozorovanie pretože si vyžaduje čo najnestrannejší pohľad na organizáciu. Ten sa často krát podarí získať len externým pohľadom, čiže pohľadom z vonku (napríklad konzultantom), alebo hĺbkovou analýzou podniku. Väčšinou ide o firemné postupy, ktoré prestali byť postupom času funkčné a brzdia celú organizáciu.

V prípade maloobchodu ide z tohto súhrnu o trhové a fyzické obmedzené miesto.

Trhové obmedzenie

Trhové obmedzené miesto môžeme označiť aj ako externé obmedzenie, teda obmedzenie ktoré je mimo organizáciu. V prípade maloobchodu je to počet zákazníkov, ktorí vstúpia do predajne. Keďže do predajní vstúpi prirodzene len obmedzený počet zákazníkov, tak aj výnos predajne je limitovaný týmto množstvom. Každá predajňa by si určite želala a vedela obslúžiť väčší počet zákazníkov, než aktuálne má.

Organizácie samozrejme vyvíjajú nesmierne marketingové úsilie na to, aby zákazník vstúpil práve do ich predajne a nešiel ku konkurencii. Cenovými zľavami, či novinkami intenzívne lákajú zákazníka a tým sa snažia toto obmedzenie prekonať. Ak sa zákazník nakoniec rozhodne vstúpiť práve do vašej predajne a ste si vedomí, že jej výnosy sú limitované počtom zákazníkov, ktorí do nej vstúpia a koľko tam utratia, tak by mala predajňa vyvinúť maximálne úsilie na to, aby čo najviac naplnila zákaznícke potreby. Tie najvýznamnejšie sú podľa prieskumov dostupnosť tovaru a široký sortiment.

Vo väčšine prípadov sa miera nedostupnosti tovaru na predajnej ploche pohybuje na úrovni medzi 13 – 18%. Pokiaľ tovar nie je dostupný, tak predajňa prichádza o tržby a čiastočnej aj o zákazníka, ak je v konkurenčnej predajni lepšia dostupnosť daných tovarov.

Pokiaľ hovoríme o trhovom obmedzení, naskytá sa otázka, či má organizácia nástroje na jeho zlepšenie. Keďže externé obmedzené miesto sa nachádza „len“ vo sfére vplyvu, organizácia by sa mala preto sústrediť na fyzické obmedzenie, lebo to sa nachádza vo sfére jej priameho ovplyvnenia. Vylepšením fyzického obmedzenia sa nám vylepší aj to externé a to následnou schopnosťou lepšieho naplnenia zákazníkových potrieb.

Fyzické obmedzenie

Okrem dostupnosti tovarov, ďalšou významnou zákazníckou potrebou je šírka sortimentu. Ak teda predajne chcú, aby zákazník odchádzal po nákupe spokojný, vyvíjajú extrémny tlak na rozširovanie sortimentu. To preto, aby čo najviac zákazníkov našlo to, čo potrebujú. Predajňa však dokáže ponúknuť zákazníkovi len také množstvo tovaru, ktoré vie na predajnej ploche rozmiestniť. Z tohto pohľadu sú výstavné plochy, teda priestor v regáloch jej fyzickým obmedzením, lebo vystavím a predám iba také množstvo tovaru, ktoré viem po predajni rozmiestniť.

Pokiaľ sa predajne snažia o rozširovanie sortimentu a dlhodobo sa im to nedarí tak ako by si predstavovali, tak jediný spôsobom ako to dosiahnuť je výrazná zmena v doposiaľ fungujúcich postupoch.

Tradičný prístup

Predpovede

Aby predajne zamedzili vypredaniu zásob hlavne po ktorých je dopyt, alebo aby mali všetkého dostatok, tak sa snažia predpovedať budúcu spotrebu čo najpresnejšie. Pri predpovedi ale platí, že čím ďalej sa pozeráme do budúcnosti, tým viac sú predpovede nepresné. Postupom času ak chceme, aby sa predpovede podobali čo najviac realite, tak je nevyhnutné ich časom upravovať.

V maloobchode s módou to v praxi často vyzerá tak, že je 85 – 90% úspešnosť predpovede predaja, ale...

- v sezóne štyroch mesiacov je 50% najpredávanejších produktov celkovo vypredaných viac ako 1 mesiac

- 50% predajov je za plnú cenu a 30% je ponúkaných s 50% zľavou

- 20% nepredaného tovaru zostáva na konci sezóny.

Podpora predaja formou rezervy

Tu niekde prichádza základná dilema každého, kto riadi zásoby. Podporím predaj a tým zvýšim zásoby aby som mal všetkého dostatok, alebo znížim zásoby a tým znížim náklady?

Aby organizácie zamedzili vypredaniu zásob a podporili predaj, tak si k svojim skladovým zásobám pridajú vždy istý podiel rezervy. Zákaznícke správanie je ale vrtkavé a položka, ktorá sa včera rýchlo predávala, dnes už nemusí.

Naplánovať ku ktorým zásobám akú mieru rezervy dať nie je jednoduchá úloha. Pokiaľ použijeme jednoduchý vzorec tak: Kompletná produktová šírka x produktová hĺbka s rezervou = príliš veľa zásob.
V skutočnosti je následne v predajniach a v skladoch príliš málo zásob po ktorých je dopyt a príliš veľa zásob, ktoré sa naopak hýbu pomaly.

Synchronizácia

Nedostatočná synchronizácia má za následok nedostatočnosť správneho tovaru na predajnej ploche po ktorom je aktuálne dopyt. Keďže významnou zákazníckou potrebou je široký sortiment ponúkaných tovarov, tak rozširovanie sortimentu by malo patriť k základným činnostiam predajne.

Ak má predajňa napríklad 4 000 tovarových položiek, tak pokiaľ použijete Paretovo pravidlo, tak 20% tovaru predstavuje 80% výnosov, čo značí, že 20% tovaru má oveľa vyššiu obrátkovosť zásob ako zvyšných 80%.

Pokiaľ predajňa chce doplniť nový produkt, tak musí uvoľniť priestor a tiež uvoľniť finančné prostriedky viazané v zásobách na ďalší nákup. Ak synchronizácia v rámci predajne nie je dostatočná, tak sú viaceré možnosti:

- nový produkt nahradíte za rýchlo obratový, lebo mu uvoľníte rýchlo priestor v predajni

- uvedenie nového produktu musí počkať kým vypredáte tovar ktorý má nízku obrátkovosť (80% tovaru)

- na rýchle uvedenie nového produktu musíte dávať výrazné zľavy, aby sa uvoľnil tovar ktorý má nízku obrátkovosť a prípadne tovar ktorý sa vôbec nehýbe odpísať do strát.

Ani jedna z ponúkaných možností nie je vhodnou alternatívou k rozširovaniu sortimentu a hlavne neprispieva k lepšej výkonnosti organizácie.

Ak chcete aby do vašej predajne vstúpilo viac zákazníkov ako ku konkurencii, tak musíte na zmeny trhu reagovať pružnejšie, čo nedostatočná synchronizácia typu, najprv vypredám menej obrátkový tovar a uvoľním priestor v predajni, nepodporuje. Ak konkurencia reaguje rýchlejšie, získava automaticky konkurenčnú výhodu.

Zaužívaný prístup ako predpoveď predaja, podpora predaja a synchronizácie má väčšinou za následok príliš vysoké zásoby. Vysoké zásoby nemajú len dopad na neuspokojivé finančné dôsledky ktoré sú negatívne odzrkadlené na obchodnej marži a návratnosti investícií, ale majú dopad aj na celkové fungovanie predajní, na reagovanie na zmeny zákazníckeho správania a obrat zásob. Najdôležitejším efektom vyššej obrátkovosti zásob je zvyšovanie výnosov.