Úspech obchodu spočíva v prepojení technologickej a biznisovej kompetencie
- Podrobnosti
- Uverejnené utorok, 25. február 2020
O budúcnosti e-commerce, prepojovaní online a kamenného sveta aj ďalších najdôležitejších trendoch odboru sme hovorili s Tomášom Krásným z Blue Events.
V biznise sa pohybuje už viac ako 25 rokov. Polovicu tohto času buduje svoju vlastnú firmu Blue Events, ktorá organizuje odborové konferencie, okrem iného aj NEW RETAIL SUMMIT 2020, ktorý sa uskutoční 4.3.2020 v Bratislave. Druhú polovicu strávil v jednej zo svetovo najväčších firiem zameraných na prieskum trhu, GfK, kde mal na starosti rôzne projekty na štyroch kontinentoch.
Na začiatok sa pozrime do budúcnosti. Čo sa bude diať na trhu e-commerce?
V súčasnosti má e-commerce celkový podiel na celkovom maloobchode približne dvanásť percent, v niektorých kategóriách, napríklad v segmente elektro je to vyše 50 percent, pri potravinách štyri percentá. V budúcnosti však bude ťažké označiť, čo je online a čo je offline. Skôr to bude v osemdesiatich percentách mix oboch a po desiatich percentách si zoberú čisto online a čisto offline kanály.
Podiel e-commerce teda už nebude výrazne rásť?
I keď sú potraviny na úrovni „iba“ štyroch percent, je to špičkové a viac ako v Rakúsku alebo Nemecku. Avšak menej ako vo Veľkej Británii alebo Južnej Kórei. Čísla e-commerce však tento región kvalifikujú do prvej svetovej ligy, a práve preto už nemôže tak šialene rásť.
Čím to je, že je náš e-commerce tak vpredu? Netýka sa to iba podielu na obratoch maloobchodu, ale napríklad aj počtu e-shopov alebo v percentách mobilných nákupov.
Sme na skvelej svetovej pozícii, ale nepreceňoval by som to. Pozeráme sa na to z Čiech a veľmi sa preto chválime. Keby sa na nás pozeral niekto zo Singapuru alebo Kene, povedal by: Tak vyspelá krajina a tak zaostalá v m-commerce? Oni ešte nemajú mobilné banky a mobilné platby? Stále platia platobnými kartami a hotovosťou?
V tomto regióne sme oproti západnej Európe naskočili na vlnu inovácií neskôr, preto sú u nás krajšie hypermarkety než napríklad v Belgicku a lepšie obchodné centrá ako v Amerike. Stavali sa totiž neskôr. Podobne je to v porovnaní s nami a spomínanou Keňou. To ale vôbec nedevalvuje hodnotu a šikovnosť našich ľudí, množstvo Čechov napríklad v súčasnosti pracuje práve v Singapure alebo v Amerike.
Aký je podľa vás zásadný rozdiel medzi kamenným svetom a svetom onlinu, teda klasického retailu a e-commerce?
V kamenných obchodoch vidno, že pravidlo „kto príde prvý, víťazí“ neplatí. Kto je prvý, prehráva. Napríklad už nikto ani nevie, kto v Čechách prevádzkoval prvé supermarkety západného typu. Prvý poriadny supermarket sa volal Syp, prevádzkovali ho Španieli z Kanárskych ostrovov a skrachovali ako prví. Prvý hypermarket prevádzkovala firma Familia z Nemecka a už dávno svoje predajne predala Kauflandu.
Kto teda víťazí?
Víťazí Lidl, ktorý nastúpil ako posledný. V kamennom svete platí, že kto prišiel skoro, nezvíťazil. V e-shopoch je to možno trochu inak, Alza či Mall boli medzi prvými...
Čo ďalšie odlišuje svet e-commerce od sveta kamenných obchodníkov?
Platí, že e-shopy sa vyznajú v technológiách a obchodníci sa vyznajú v obchodovaní. Úspech retailistov v budúcnosti spočíva v totálnom prepojení, integrácii a spoločnom rozvoji týchto dvoch kompetencií. Tieto schopnosti sú samé o sebe unikátne a schopnosť nad nimi vytvoriť niečo, čo prepája a rozvíja obidve, je geniálny.
Dokážete uviesť pozitívny príklad, kde sa im to darí?
Ako príklad vždy uvádzam Alzu. Má to vo svojom DNA, IT a biznis spolu dokáže hovoriť. Ich systémy, výchova a firemná kultúra sú založené na tom, že tieto dve protichodné skupiny ľudí dokážu spoločne hovoriť a rozumejú si.
A čo ostatné firmy, ako sú na tom?
Existuje množstvo e-shopov aj kamenných obchodných reťazcov, v ktorých si tieto dve skupiny zásadne nerozumejú. Nechcem ich však menovať, je ich veľa. Najťažšie to má skupina e-shopov, ktoré na tom nie sú technologicky dobre a kamenné reťazce, ktoré veľmi nevedia obchodovať.
Pozorujete niekde vo veľkej miere, že by si firmy z týchto pôvodne dvoch iných svetov veľmi „liezli do kapusty“?
Rád sledujem bitku v Amerike medzi Walmartom a Amazonom, je to súboj titánov. Walmart je chytrý, šikovný a „mazaný“ obchodník, ktorý ale nemá problém doučiť sa technologické veci. Amazon je geniálna technologická firma, ktorá sa stále živí technológiami – je to obrovský poskytovateľ cloudových služieb – ale systematicky si dokupuje obchodnícku kompetenciu. Napríklad keď kúpil Whole Foods. Obe firmy sú rovnakým smerom, ale tisíce e-shopov a tisíce kamenných reťazcov sa len tak motajú, pretože nevedia ani len jadro svojho biznisu. Bude ešte veselo :-).
Existuje spôsob, ako sa môžu tieto skupiny naučiť druhú kompetenciu? Majú si ju kúpiť alebo je potrebné prijať ľudí?
To keby som vedel :-D. Univerzálne riešenie neexistuje, veľmi záleží na DNA konkrétnej firmy. Na základe toho sa potom o ďalšom postupe musí rozhodnúť majiteľ, lebo je to obrovské rozhodnutie.
DNA firiem, ako ich kultúru, spomínate často...
Pretože je to dôležité. Každá firma má určitý genofond, ktorý sa nedá zmeniť. To však nie je problém. Tento genofond je ale potrebné poznať, vďaka nemu firma vie, čo je schopná alebo neschopná urobiť. Keď ste žirafa, ťažko budete plávať rýchlejšie ako delfín. Keď ste delfín, listy z výšok stromov neoberiete. Preto je celkom dôležité vedieť, či ste žirafa alebo delfín a mnoho firiem to stále nevie. Keď to zistia, potom nie je žiadny problém, aby sa žirafa s delfínom spriatelila a spoločne niečo vytvorili.
Aby sme sa trošku vrátili – aké zmeny pre zákazníkov prinesie zjednocovanie sa online sveta a kamenného sveta?
Predpokladám, že ideálny smer ukážu naozajstné omnichannel predajne. Nie je problém mať v dedinskej samoške hypermarket. Predstavte si, že v každej obci môžete mať Globus, akurát si tovar objednáte deň vopred doma na internete alebo si zájdete do predajne a s predavačkou vyklikáte nákup, ktorý vám ďalší deň niekto dovezie domov. K tomu príde, virtuálny hypermarket bude v každej obci.
Čo zatiaľ väčšiemu prepojovaniu týchto dvoch svetov bráni?
Problém e-shopov je, že nie sú schopné vysvetliť, prečo by mali byť drahšie ako kamenná predajňa. Pokiaľ ste e-shop bez predajne, máte nižšie náklady a môžete rozvážať za nižšie ceny. Ľudia ale kamenné predajne chcú. E-shopy sa tak púšťajú do omnichannelu a potom majú problém, že majú kamenné predajne aj online predajne a dodávka tovaru je niečo naviac, nikto vám ju nezplatí. Jednoducho to nevychádza.
Z toho vychádza logika väčšiny kamenných reťazcov. Už aj tak majú nízku maržu a keby mali všetko voziť, tak sa nedoplatia. Buď začnú ľudia platiť za hodnotu, že im niekto tovar priviezol, alebo zmenia biznis model a zdvihnú ceny. Alebo vymyslia geniálny spôsob ako ušetriť na logistike...
Táto oblasť nesúvisí iba s obchodníkmi a zákazníkmi, ale tiež s výrobcami a značkami, ktorí si vyberajú najlepšiu formu distribúcie. Ako sa z tohto pohľadu pozeráte na trhoviská?
Áno, keď som výrobca, hlavnou otázkou pre mňa je, či idem cez Amazon, Alibabu alebo hľadám inú cestu. Myslím si, že sa pomerne udomácňuje názor hľadať si radšej vlastnú cestu. Záleží však na firme a na produkte.
Čiže od trhovísk sa výrobcovia odvracajú?
Je nebezpečné ísť cez trhovisko. Nie je žiadne tajomstvo, že si Amazon sleduje štatistiky a keď sa niečo predáva dobre, kúpi to niekde inde, začne vyrábať sám a predávať to ako privátnu značku. Z rovnakého dôvodu nemajú mäsokombináty veľmi v obľube Globus – síce predáva balené údeniny, ale pokiaľ sa niečo predáva dobre, začne si to vyrábať sám.
Je pre výrobcu riešením obrátiť sa na priamu distribúciu zákazníkom, direct-to-costumer (D2C)?
To je ďalšia alternatíva a opäť veľmi záleží na firme a produkte. Je to však dosť ťažké a všeobecne som k tomu skeptický, čo je možno dané tým, že je som značnú časť života strávil s obchodníkmi. Tí majú svoje nesporné výhody a kompetencie. To, že som špičkový výrobca neznamená, že som dobrý obchodník a naopak.
Uvediete príklad?
Zoberte si napríklad Apple, drží sa svojho kopyta. Ich kľúčová kompetencia nie je vyrábať, preto nevyrábajú. Dizajnujú a predávajú, sú consumer centric firma a napĺňajú želania zákazníkov, aj tie, ktoré ani nikdy nevyslovili. Aj Apple Store je možné ďaleko inovatívnejšia vec ako samotné iPhone, totálne zmenili spôsob, ako sa vyvíjajú predajne, a to aj potravín.
Veľkého rozmachu D2C distribúcie sa podľa vás nedočkáme?
Myslím si, že D2C môže fungovať jedine pri obchodoch s nízkou obrátkou. Je napríklad rozdiel medzi nákupom potravín a nepotravín. Pri potravinách nakupujete košík, pri nepotravinách nakupujete výrobok. Je niečo iné kúpiť si veľký nedeľný nákup a napríklad telefón, sú to úplne iné svety.
D2C preto súvisí aj s agregáciou. Napríklad v Amerike už funguje, že keď si kúpite hračku z e-shopu Toys „R“ Us, môžete si ju priložiť do košíka hypermarketov Target. Buď vám hračku privezú s nákupom, alebo si po ňu môžete do predajne zájsť. Iniciatívne sa tak spájajú, Target má totiž viac kľúčových zákazníkov. A toto je tiež trendom – aj keby ste mali desať priamych predajcov produktov, aj tak sa nájde agregátor, ktorý ich spojí dokopy.
Zmenil sa za vašu dobu pôsobenia na trhu štýl plánovania?
Boli doby, kedy sa veľa plánovalo na dva, tri, päť alebo desať rokov vopred. Tieto doby sú preč. Dnes sa presadzuje stratégia prvého kroku – urobíte krok akýmkoľvek smerom a zistíte, ako to funguje. Keď funguje dobre, pokračujete ďalej, keď nefunguje, vrátite sa o krok naspäť a vyrazíte inde. Stále robíte odvážne kroky, potom ich objektívne vyhodnocujete a až následne rozhodujete o ďalšom kroku. Mne to pripadá perverzné, som z generácie, ktorá verila na dlhodobé prognózy.
Čo tento nový spôsob plánovania vyžaduje od riaditeľov alebo manažérov?
Ten, kto firmu takto riadi, musí mať veľkú chuť niečo dokázať. Príkladom je Jeff Bezos, Steve Jobs, alebo na českom trhu Tomáš Čupr či Simona Kijonková. Majú šialenú motiváciu niečo dokázať. Napríklad T. Čupr bez akýchkoľvek znalostí obchodného trhu začal niečo robiť. Keď to nefungovalo, robil to ináč a postupnými krokmi sa takto dostáva do cieľa. Zjavne to funguje.
Zároveň to vyžaduje mať hodnoty a presvedčenie. Sam Walton hovoril, že keď zakladal Walmart, nevedel nič. Jediná vec, ktorú mal na mysli, bola, že keď bude robiť to, čo chcú zákazníci, tak sa bude jeho biznisu dariť. Nie je to však úplne tak, že ľuďom dáte to, čo chcú, pretože sami často nevedia, čo chcú. Ponúknete im niečo, čo si myslíte, že by sa im mohlo a malo páčiť.
Myslíte si, že sa táto stratégia prvého kroku presadí naprieč väčšinou firiem?
Sú to len moje vízie, možno sa naplnia, možno nie. Aktuálne to však vyzerá tak, že veľké korporácie, ktoré sa riadia strategicky a dlhodobo, sú dosť unavené. Preto sa objavujú borci so stratégiou prvého kroku, vývoj na trhu tak môže byť ešte celkom zaujímavý.
Ako veľký by ten prvý krok mal byť? Ide o polročný projekt alebo o niečo, na čom môže firma skrachovať?
Od niekoho múdreho som počul, že akýkoľvek projekt spojený s technológiami a programovaním a s väčším ako šesťmesačným horizontom, riskuje, že kvôli tak dlhej dobe technologicky zastará. Možno je to strašidelné, ale kroky by tým pádom mali byť relatívne krátke, aby to firmu výrazne neohrozilo.
Matej Kapošváry
Foto: archív T. Krásneho
Článok bol pôvodne publikovaný v časopise EXEC, ktorý vydáva spoločnosť Shopsys. EXEC je B2B magazín pre manažérov zo sveta e-commerce, ktorý im pomáha byť o krok napred.
