Šéf maloobchodnej siete Nitrazdroj: Rozhodujúci sú vždy ľudia
- Podrobnosti
- Uverejnené streda, 07. január 2015
Aj slovenská malooobchodná sieť dokáže úspešne fungovať a napredovať v podmienkach silnejúcej konkurencie nadnárodných reťazcov. V čom môže byť lepšia?
O neľahkej ceste k úspechu hovorí v exkluzívnom rozhovore pre odborný portál RETAILmagazin.sk Ing. Milan Surovec, generálny riaditeľ spoločnosti NITRAZDROJ, a.s.. Spoločnosť pôsobí v regióne Nitrianskeho a Trnavského kraja. Aktuálne prevádzkuje 26 maloobchodných predajní, 4 špecializované predajne mäsa a 6 diskontných predajní.
Východisková pozícia a charakteristika trhu v deväťdesiatych rokoch a v súčasnosti je neporovnateľne odlišná. Ako sa počas dvadsiatich rokov pôsobenia menila a vyvíjala pozícia spoločnosti NITRAZDROJ v rámci domáceho obchodu?
M.S.: Nitrazdroj, a. s., vznikla ako torzo predajní podniku Západoslovenský zdroj ŠP odštepný závod Nitra. V roku 1994 sa 280 zamestnancov rozhodlo nelikvidovať odštepný závod, ale využiť možnosť zachovania pracovných príležitostí a podnikania v obchode. Mnohí z nich pracovali v tejto firme celý život. Závod vtedy predstavoval 126 predajní s 1200 zamestnancami, lahôdkarskú výrobu a učňovské stredisko, VO sklady v Zlatých Moravciach a v Nitre. To, že myšlienka bola dobrá, dokazuje skutočnosť, že napriek „divokej" malej aj veľkej privatizácii sa zámer podaril. Ak by sme sa chceli zamerať na konkurenciu, už v roku 1999 vznikol v Nitre prvý hypermarket a postupne sa do všetkých krajských miest rozšírila celá TOP-ka zahraničných reťazcov. Napriek silnej konkurencii sme prežili cenový boj i ďalšie, nie vždy férové tlaky z ich strany. Podporou v rozhodujúcich momentoch boli určite naši verní zákazníci a dodávatelia. V súčasnosti je na Slovenku veľký rozdiel medzi západnou a východnou časťou krajiny. Na západe dominujú zahraničné reťazce a na východe Slovenska prevažne nezávislé a domáce podnikateľské subjekty.
Rozdelenie slovenského trhu a sústredenie sa veľkých obchodných celkov na západ je určite výsledkom kúpnej sily obyvateľstva tej ktorej časti Slovenska. Môžete odhaliť aspoň niektoré „ingrediencie z receptu" ako byť s nimi a medzi nimi úspešný?
M. S: Ako som už načrtol, rozhodujúci sú vždy ľudia. Zamestnanci, manažment a zákazníci. Ak v tomto reťazci zlyhá jeden článok, vaše pozície sú ohrozené. Obchod bol vždy ten, ktorý sprostredkovával tovar medzi výrobou a spotrebiteľom, preto nemôže fungovať bez dobrej spolupráce s výrobou a zákazníkom. Neponúkať tovar, ktorý požaduje zákazník a predávať len to, čo chce výrobca, je likvidačné. Na to je obchod veľmi citlivý. Ďalšou dôležitou stránkou podnikania v obchode je morálka. Spoľahlivosť, či už v platobnej disciplíne, plnenie si svojich záväzkov ako voči štátu (výška výberu DPH za našu firmu je takmer 600 000 €/ mesiac) tak i voči dodávateľom tovaru, energií a služieb, zdravotnej a sociálnej poisťovni. Ak sa vaša povesť naštrbí najmä v plnení záväzkov, prestávate byť pre partnerov dôveryhodný obchodník. Toto platí aj vo vzťahu k zákazníkovi. Sklamaný zákazník, ktorý od vás odíde, je jednou z najväčších hrozieb. A tomu treba predchádzať.
Prioritou spoločnosti je preto byť čo najbližšie k zákazníkovi a splniť potreby denných nákupov pre domácnosť aj toho najnáročnejšieho zákazníka. Je zložité napĺňať túto ideu?
M.S: Táto zásada stále platí. Nie sme obchodnou sieťou, v ktorej by sa realizovali veľké rodinné nákupy. Našou prioritou je byť v blízkosti bydliska, prípadne pracoviska nášho zákazníka. Cieľom je ponúknuť tovar každodennej spotreby. U nás sa väčšinou uskutočňujú nákupy potravín na jeden až dva dni. Problémy pri tomto systéme predaja však môžu vzniknúť v logistike, prípadne v nedostatočnom vybavení zásobovacími a parkovacími miestami. Náročná je logistika dodávok tovaru do predajní, ktorých predajné a najmä skladovacie priestory sú obmedzené.
Každý región má svoje danosti a špecifiká. Vnímate a zohľadňujete tieto špecifiká pri obchodnej činnosti a v ponuke pre zákazníka?
M.S.: Každý región, v ktorom pôsobíme, má určite svoje špecifické vlastnosti. Pokiaľ by som chcel porovnať dve predajne vzdialené od seba niekoľko sto metrov môžem konštatovať, že predávajú úplne iný sortiment z dôvodu rôznych požiadaviek zákazníka. Tieto špecifiká vytvára sociálne a vekové zloženie zákazníkov, ale napríklad blízkosť školy, úradu, tržnice, domova dôchodcov a pod.. Toto všetko kladie zvýšené nároky na ponuku, category manažment, šírku sortimentu, logistiku, či frekvenciu zásobovania. Dôležité je určite i to, či ide o predajňu v centre mesta alebo na sídlisku. Výška miery nezamestnanosti v danom meste tiež určuje frekvenciu zákazníkov počas dňa, preto existujú predajne, ktoré ponúkajú 1200 druhov mliečnych výrobkov a iné si s 200 druhmi úplne vystačia. Veľký vplyv na štruktúru ponuky má i skutočnosť, či je v blízkosti našej predajne iná predajňa v priamej konkurencii, resp. podniková predajňa výrobcu, základná, či stredná škola, alebo univerzita. Vzniká tým diferenciácia a nie je možné aplikovať unifikáciu sortimentu. Špecifické črty v ponuke jednotlivých regiónov sú tiež výsledkom kúpnej sily spotrebiteľov. Výrazný vplyv má aj výška DPH a jej zmeny v Maďarsku. Jej pohyby zaznamenávame v prílivových a odlivových vlnách zákazníkov najmä v prihraničných oblastiach. Tieto zmeny často súvisia aj so stratou pracovných príležitostí zákazníkov, ak niektorý veľký zamestnávateľ s výrobou v regióne končí alebo naopak začína.
Podporné aktivity v podobe letákových akcií, dlhodobo nízkych cien, víkendovej akciovej ponuky, spotrebiteľských súťaží, či servis pre zákazníka, ktorým je napr. možnosť darčekového balenia, či možnosť platby platobnou kartou sú samozrejmosťou. Ako prijímajú tieto marketingové aktivity vaši zákazníci?
M.S.: Všetky tieto podporné aktivity využívame v plnej miere a zákazník ich akceptuje. Vo vernostnom programe poskytujeme zákazníkom zľavu okamžite pri nákupe a o jej výške ho informujeme na pokladničnom bloku. Takto poskytnutú zľavu zákazník akceptuje skôr ako keď má na benefity čakať určité obdobie, resp. si ju v nákupe predplatí a dostane ju až po určitom časovom období. Sú však aj prípady, keď zákazníci napriek zľavám vo výhodných ponukách kupujú výrobky pravidelne a opakovane počas celého roku. Sú to prevažne zákazníci, ktorí nevnímajú cenu ako rozhodujúci faktor a preferujú kvalitu produktu. Takýchto zákazníkov nie je vysoký podiel. Súvisí to s celkovou úrovňou príjmov obyvateľstva. Všeobecne možno povedať, že množstvo marketingových aktivít je nepriamo úmerné kúpnej sile zákazníkov. Aj tu platí, že výška DPH na základné potraviny, ktorá je v SR najvyššia v EÚ, znižuje spotrebu zákazníkov, lebo príjem obyvateľov Slovenska je na dolnej hranici EÚ. Takto určite nie je možné spotrebu obyvateľov Slovenska podporiť.
Čo by mohlo zlepšiť nákupné zmýšľanie a podporiť spotrebu Slovákov smerom k nákupu produktov vyššej kvality? Legislatívne zmeny ako napríklad zníženie DPH na základné potraviny?
M. S.: V predchádzajúcom období som sa aktívne zúčastňoval práce v cenovej rade za ZOCR SR, ktorej predsedal Peter Mihók – predseda SOPK. V tom čase poľnohospodári bojovali s nízkym predajom čerstvého mlieka. Navrhovali sme znížiť, aj keď len dočasne, DPH na čerstvé mlieko na sadzbu 0. Cieľom bolo podporiť predaj a odbyt pre poľnohospodárov. Náš návrh bol zamietnutý. Momentálne nás však informujú dodávatelia mäsa, že sa tak deje u mäsa v susednom Maďarsku. Ich snahou je podporiť predaj nulovou sadzbou, domácu zamestnanosť v regióne, zvýšiť produkciu a export do susedených krajín. Za nás môžem povedať a garantovať, že v prípade, že by štát znížil DPH na vybrané produkty, hneď na druhý deň by v našej sieti poklesli ceny vo výške zníženej sadzby. Učme sa múdre veci od múdrych ľudí. A čo je veľmi dôležité, v diskusii treba počúvať aj druhú stranu.
Vo svojom portfóliu máte i diskontné predajne. Kto je ich cieľovou skupinou?
M. S.: Sortiment diskontných predajní, úroveň technického a technologického vybavenia je nižšia a teda dáva predpoklad vyššej produktivity práce v prípade, ak sa predáva vyšší podiel tovarov v transportnom balení – kartónoch. V predchádzajúcich obdobiach boli naši odberatelia prevažne živnostníci, školské jedálne, domovy dôchodcov, vojenské útvary, gastro zariadenia a pod. Preto bol sortiment ponúkaný v tejto forme balenia čiže prácnosť bola oveľa nižšia ako pri bežnom predaji konečným zákazníkom. Rôznymi „verejnými obstarávaniami" sme o túto klientelu prišli a prevzali ju tzv. obchodníci bez vlastnej maloobchodnej a veľkoobchodnej činnosti. Niekedy vlastnia až jedno motorové vozidlo a ponúkajú vyššie predajné ceny ako my, no napriek tomu sú úspešní. Museli sme sa však situácii prispôsobiť. A preto ponúkame predaj tovarov v diskontných predajniach na kusy. Živnostníkov nakupujúcich na ďalší predaj sa snažíme motivovať aj inou formou ako len cenou. Často sa stáva aj to, že živnostník má možnosť nákupu tovaru v akcii v zahraničnom reťazci za hotovosť a dokonca za nižšie predajné ceny ako je naša nákupná cena. Budúcnosť diskontov bude zrejme v približovaní sa k maloobchodným formátom štruktúrou ponuky, ale vždy s nižšou cenou tovaru. Šírka sortimentu je v týchto predajniach zameraná na tovary z dlhšou dobou trvanlivosti, nižší je podiel čerstvých potravín.
Vaše maloobchodné predajne prešli modernizáciou obchodného zariadenia a technického vybavenia. Čo bolo hlavným cieľom modernizácie a ako hodnotíte túto investíciu?
M. S.: Zatiaľ, čo v predchádzajúcich obdobiach sme sa zamerali viac na stabilizáciu obchodnej siete a jej modernizáciu aspoň na úroveň hygienických a veterinárnych štandardov, v tomto období sa viac zameriavame na efektívnosť našich činností - úsporu energií, zatepľovanie vlastných objektov, efektívnosť zásob, logistiku a pod. Nechcem tým povedať, že extenzívne formy rozvoja sú vyčerpané, ale veľmi zvažujeme každú investíciu a jej návratnosť. Práve pri týchto prepočtoch nám vo veľa prípadoch vychádza investícia do nových predajní dlhodobo návratná a niekedy až nenávratná. Vtedy si vždy kladieme otázku, či pri minimálnom náraste tržieb a vynaložených nákladoch je táto investícia efektívna... Rast tržieb v súčasnosti nepokrýva náklady napriek niektorým vyhláseniam, že ekonomika krajiny sa zlepšuje. Za náš obchodný systém nemôžem toto vyhlásenie potvrdiť. V našej firme platí zásada: „Objednaj si len to, čo dokážeš zaplatiť".
Nie je teda jednoduché držať krok a nepustiť miesto konkurencii. Pomáha vám v konkurenčnom boji to, že ste súčasťou CBA SK?
M.S.: CBA SK a.s. ako nástupca vznikla z nákupnej aliancie SPONA resp. SPONA zdroj a prešla vývojom takmer dvadsať rokov. Vzniklo združenie, ktoré najskôr regionálne, neskôr celoslovensky pôsobilo v oblasti nákupu, legislatívy, zastupovania záujmov jednotlivých členov. V súčasnom globálnom svete výroby, obchodu a odbytu je to existenčná nutnosť. CBA SK a.s. pôsobí nielen navonok, ale aj do vnútra pre potreby jednotlivých členov formou poradenského a konzultačného centra. Vytvorenie franchisingového spojenia bola objektívna potreba, ale aj nutnosť odolávať tlaku dodávateľov. Nezanedbateľné je aj uvedenie sortimentu pod vlastnou maloobchodnou značkou, ktorú zákazník vyhľadáva. Obdivujem nezávislých obchodníkov, ktorí nie sú v žiadnom podobnom systéme. Takých je však už veľmi málo.
Jana Kuklová
Ilustračné foto: Nitrazdroj, a.s.
