Ktorý projekt zlepšenia začať skôr?

Organizácie sú komplexné systémy. Skladajú sa z jednotlivých oddelení, množstva rôznych činností a je v nich zamestnaných množstvo ľudí.

 

V rámci tejto komplexnosti sa v podstate naskytuje neobmedzené množstvo činností, ktoré je možné vykonať za účelom zlepšenia výkonnosti organizácie. Zo skúseností vieme, že ešte ani neukončíme jeden „projekt zlepšenia“ a už sú na stole ďalšie a tak je to stále dookola. Nehovoriac o neustále vynárajúcich sa nových problémoch, ktoré je potreba riešiť. Následne sme pod tlakom množstva otvorených projektov a riešením problémov.

 

Ktorý projekt ale začať skôr, ktorý má väčšiu prioritu?

 

Na začiatok si položme základnú otázku. Čo je základným cieľom organizácie? Pokiaľ hovoríme o ziskovej organizácii, tak jej základným cieľom je v jednoduchosti povedané zarobiť peniaze v súčasnosti a aj v budúcnosti. Na to, aby sme mohli zarobiť peniaze v súčasnosti a aj v budúcnosti musíme dbať na naplnenie základných ukazovateľov. Terminológii Teórii obmedzení hovoríme o Prietoku (predaj mínus celkové variabilné náklady), Investíciách (materiál, zásoby tovaru, technológie, atď.) a Operatívnych nákladoch (všetky náklady potrebné na premenu Investícií v Prietok). Prietok by mal stúpať a Investície a Operatívne náklady by nemali stúpať priamo s Prietokom, v najlepšom prípade by mali klesať.

 

Pokiaľ cieľ organizácie je známy, mala by prísť zásadná otázka: Na čo sa zmerať a ešte dôležitejšia otázka Na čo sa nezamerať.

 

Prečo sa zaoberať otázkou na čo sa nezamerať je to, že naša limitovaná kapacita nám bráni sa zamerať na všetko a získať s týchto činností plnú hodnotu. Plnou hodnotou je myslené ukončiť projekt zlepšenia v stanovenom čase (v prvotnom plánovanom termíne), získať z neho požadovanú plnú hodnotu a zabezpečiť neustály chod tejto novej iniciatívy. Pokiaľ sa manažér zameriava na viac projektov, než je jeho kapacita, sám sa stáva obmedzením organizácie. Využívaním svojej limitovanej kapacity na 90 – 100% sa v podstate už manažér stáva obmedzením organizácie. Dôvodom je variabilita prostredia a takzvané Murphyho zákony.

 

Zo skúseností iste vieme, že máme trocha voľného času a už sa vrháme do ďalšieho projektu a následne sa to všetko začne valiť na nás a zrazu neviem čo skôr. Nehovoriac následne o tom, že dôležité a náročné rozhodnutia robíme pod časovým tlakom.

 

Pozitívne je to, že keď vieme na čo sa nezamerať, tak ostáva už si len utriediť to, na čo sa zamerať. Keďže sme si vedomí základného cieľa organizácie, tak smer ktorým sa uberať by mal byť oveľa jasnejší. Otázka následne je, ktorý projekt nás prinesie bližšie a aj v najkratšom čase k cieľu? Najlepšie je vytvoriť si Pareto zoznam činností (Pareto analýza), ktoré najviac prispievajú k požadovanému cieľu a zoradiť ich podľa priority. Kritériami by mal byť dopad na základné ukazovatele (Prietok, Investície, Operatívne náklady), rýchlosť implementácie projektu a tiež za aký čas sa mi investícia do projektu vráti. Samozrejme, čím kratšia návratnosť investície, tým by sa mal projekt stať väčšou prioritou, lebo to posúva všetky ukazovatele správnym smerom.

 

Pokiaľ je projekt zameraný napríklad na implementáciu novej technológie na zníženie nákladov, otázka znie o koľko mi tento nový projekt zvýši Prietok a zníži celkové náklady? Pokiaľ v základných ukazovateľoch rozdiel nie je viditeľný, daný projekt ukrojil z našej limitovanej kapacity a priniesol len navýšené investície. Získaná úspora času v procese, pokiaľ nie je premietnutá do základných ukazovateľov, teda Prietok sa nezvýši, alebo Operatívne náklady neklesnú neprináša skoro žiadne benefity. Následne máme pocit, že sme vykonali množstvo práce a výsledky zlepšenia sa nedostavujú.

 

Vzhľadom na to, že obmedzené miesto limituje výkonnosť organizácie, tak odporúčam v rámci nových projektov začínať práve na tomto mieste. Maximálnym využitím a následným zlepšením obmedzenia sa zvyšuje Prietok organizácie. Investície a operatívne náklady klesajú.

 

Keď zlepšíte obmedzené miesto v organizácií na úroveň, že už viac nelimituje jej výkon, je potreba sa opäť zamerať na ďalšie miesto v organizácií ktoré sa stáva novým obmedzením.

 

Zameranie je hlavný kľúč k lepšej výkonnosti organizácie. Zameranie tiež znižuje tlak na ľudí v organizácii a nutnosti množstva otvorených projektov.

 

Andrej Čatajský

Simplicity consulting s. r. o.

facebook-ikonagoogle-plus-ikonatwiter-ikonayoutube-ikona



Video

RETAIL INNOVATIONS conference 2018


PARTNERSKÉ MÉDIÁ

 

Retail News CZ

Packaging Herald

Fashion Retail


banner kniha co nemame neprodame